“生鮮雜貨是最誘人也是最危險(xiǎn)的品類，它的銷售規(guī)模和頻次吸引了投資者和零售商，然后又讓他們陷入低利潤(rùn)的泥潭。”亞馬遜前高管 Nadia Shouraboura 曾總結(jié)。

        如其所言，不分國(guó)籍，市場(chǎng)給了中美生鮮企業(yè)同樣的境遇，中國(guó)生鮮市場(chǎng)經(jīng)歷了被質(zhì)疑、被追捧、被圍觀的熱度變遷，從資本瘋狂加持但難抵太過(guò)燒錢，到走向死亡倒閉，或背靠電商巨頭完成站隊(duì)的結(jié)局，中國(guó)生鮮市場(chǎng)的上半場(chǎng)呈現(xiàn)出一半海水，一半火焰的雙重局面。

        新零售的到來(lái)，經(jīng)過(guò)“洗禮”的生鮮行業(yè)，顯然更刺激了市場(chǎng)的欲望。2016年，阿里、京騰以生鮮零售電商的新姿勢(shì)參與其中，一瞬間，馬太效應(yīng)就適應(yīng)了這個(gè)原本分散得讓人絕望的生鮮業(yè)。

        縱觀巨頭的玩法，阿里、京騰以及幾大生鮮巨頭大通過(guò)結(jié)合自身戰(zhàn)略布局，或從線上反攻線下，或線上線下聯(lián)動(dòng)，或以線下為核心輻射線上周邊，實(shí)現(xiàn)了流量的打通和轉(zhuǎn)化。

        中國(guó)生鮮消費(fèi)市場(chǎng)巨大，流量的集中并不能完成全行業(yè)的滲透，新市場(chǎng)、新消費(fèi)的雙輪驅(qū)動(dòng)，讓行業(yè)呈現(xiàn)出新的玩法和打法。

        零售前沿社將生鮮新零售市場(chǎng)分為三類玩家，即以易果生鮮、京東到家、每日優(yōu)鮮等以物流見(jiàn)長(zhǎng)的生鮮玩家，憑借自營(yíng)配送的優(yōu)勢(shì)，以配送+貨架的方式全面參與生鮮新零售；第二類是盒馬、超級(jí)物種以及7FRESH等“餐飲+零售”的生鮮超市新勢(shì)力，同時(shí)實(shí)現(xiàn)半小時(shí)送貨上門的三公里生鮮圈；第三類，是以生鮮傳奇、錢大媽為代表的社區(qū)生鮮便利店。

生鮮配送的玩家們

        從慘淡經(jīng)營(yíng)到炙手可熱，傳統(tǒng)生鮮電商市場(chǎng)正面臨供應(yīng)鏈管控、冷鏈配送高成本，以及標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行難等行業(yè)痛點(diǎn)。

        以至于類玩家以生鮮配送的姿勢(shì)涌入生鮮新零售市場(chǎng)，在這類玩家中，它們大都以電商為主營(yíng)業(yè)務(wù)，在業(yè)內(nèi)占據(jù)一定流量，有自營(yíng)配送鏈路，同時(shí)探索線下的布局。

        金光磊算是入局生鮮電商市場(chǎng)最早的參與者之一，他在2005年在上海成立了易果網(wǎng)，三年后擴(kuò)展到全國(guó)，同時(shí)也從水果擴(kuò)展到生鮮全品類。

        易果在2014年初就得到阿里的加持，此后的每輪融資中都有阿里的身影。在生鮮新零售的浪潮下，金光磊將易果定位為生鮮配送玩家，同時(shí)還經(jīng)營(yíng)了一家專門從事冷凍產(chǎn)品快遞的公司——安鮮達(dá)。

        背靠阿里，易果有成立了供應(yīng)鏈公司，與易果生鮮全渠道、安鮮達(dá)物流平臺(tái)，一同將全鏈條開(kāi)放給生鮮從業(yè)者。另一方面易果也開(kāi)啟了與蘇寧的戰(zhàn)略合作，成為蘇寧核心供應(yīng)商，在線上B2C業(yè)務(wù)入駐蘇鮮生，線下接入蘇寧小店試水社區(qū)O2O。

        生鮮配送玩家由于掌握配送環(huán)節(jié)，更容易觸達(dá)到消費(fèi)者。它們并不局限于配送，易果參與了辦公室無(wú)人零售，與哈米科技戰(zhàn)略合作，與便利店品牌好鄰居達(dá)成生鮮板塊的合作，并且承接了天貓生鮮超市物流配送的運(yùn)營(yíng)。

        而以O(shè)2O業(yè)務(wù)切入生鮮產(chǎn)業(yè)的京東到家同樣值得研究，與達(dá)達(dá)合并后，集合同城速遞信息平臺(tái)和生鮮商超O2O平臺(tái)，在超市便利、新鮮果蔬、零食小吃等業(yè)務(wù)方面實(shí)現(xiàn)配送，并先后獲得京東、紅杉、沃爾瑪?shù)壤鄯e7億美元的融資，京東到家被視為京東生鮮零售的重要角色。

        生鮮電商的物流損耗普遍在5%-8%，配送成本大概占20%，這個(gè)賽道上的玩家一個(gè)重要特征就是多金。據(jù)資料顯示，截止到2017年12月，我國(guó)共有752家生鮮相關(guān)企業(yè)成立，生鮮配送業(yè)態(tài)共有678家，其獲得融資占生鮮相關(guān)企業(yè)的51.6%。

“超市+餐飲”新勢(shì)力們

        2017年是生鮮以“超市+餐飲”的形式切入新零售市場(chǎng)喧鬧的一年。

        以盒馬和超級(jí)物種為代表的生鮮新零售模式受到資本和消費(fèi)者的熱捧，門店即是倉(cāng)，配送半徑3公里，半小時(shí)送達(dá)的服務(wù)，進(jìn)一步提升消費(fèi)體驗(yàn)。

        作為先鋒，盒馬的“出生”就自帶光環(huán)，因主打高復(fù)購(gòu)率的生鮮和餐飲，其相關(guān)占比超過(guò)50%，被稱作生鮮超市。開(kāi)業(yè)的一年半后，馬云和張勇的親自站臺(tái)，更是被外界看作是確認(rèn)阿里系身份的象征。

        盒馬的CEO侯毅吹起生鮮零售風(fēng)口的關(guān)鍵先生，當(dāng)然一路走來(lái)，盒馬也趟了很多的“坑”。“最難的是不斷去摸索怎么將超市、餐飲和物流融為一體。”這一點(diǎn)，就讓侯毅帶領(lǐng)其團(tuán)隊(duì)籌備了近9個(gè)月之久。

        現(xiàn)在，盒馬的模式正被大規(guī)模的學(xué)習(xí)和借鑒，不僅滿足消費(fèi)者差異化場(chǎng)景的需求，將線上線下充分融合，為消費(fèi)者帶來(lái)豐富的體驗(yàn)，增強(qiáng)用戶粘性，重要的是，線上線下的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)管理提升能效更被視為重要競(jìng)爭(zhēng)力之一。

        盒馬模式的跑通，京騰也在去年快速入局生鮮零售市場(chǎng)。2017年末，京東推出了線下生鮮超市7FRESH，被外界看作是對(duì)標(biāo)盒馬線下的重要一舉，在“生鮮+餐飲+超市”的模式中，生鮮占比達(dá)到70%。

        侯毅被熟知的另一個(gè)身份是京東的物流規(guī)劃師，而當(dāng)老東家生鮮新物種開(kāi)出沒(méi)多久后，他就在朋友圈指出，7FRESH的模式過(guò)于燒錢，盒馬將選擇跟進(jìn)。

        而京東集團(tuán)副總裁王笑松在接受采訪時(shí)表示，生鮮是很難打價(jià)格戰(zhàn)的，因?yàn)槭欠菢?biāo)品，光價(jià)格便宜是沒(méi)有用的，東西好才行，7Fresh不打價(jià)格戰(zhàn)，打的是價(jià)值戰(zhàn)。

        生鮮新零售的戰(zhàn)火愈發(fā)激烈，新進(jìn)入的老零售玩家們，顯然更熟悉其中的玩法。除了阿里、京騰電商巨頭，美團(tuán)對(duì)于新零售布局已久，去年，美團(tuán)打造了“掌魚(yú)生鮮”。前不久，依托美團(tuán)外賣配送優(yōu)勢(shì)的“小象生鮮”高調(diào)入局，同樣提供3公里內(nèi)最快30分鐘送達(dá)服務(wù)，美團(tuán)背后的海量數(shù)據(jù)和流量，是其發(fā)展的信心。

        生鮮新零售戰(zhàn)場(chǎng)，實(shí)體商業(yè)從未缺席，紛紛布局。2017年12月，華潤(rùn)Ole’超市在北京的“新零售”項(xiàng)目合生匯，選擇的也是“超市+餐飲”模式。其他還有超級(jí)物種、天虹sp@ce、新華都海物會(huì)、步步高鮮食演義、百聯(lián)RISO、聯(lián)華華商鯨選未來(lái)等。

        面對(duì)涌入者，侯毅說(shuō)，“心里有點(diǎn)酸酸的，因?yàn)楹旭R有些東西已經(jīng)被別人學(xué)會(huì)和跟進(jìn)了。”并直言自己“最尊敬”的對(duì)手是永輝，“目前做的的應(yīng)該是永輝，盒馬要追上他還要花幾年的時(shí)間。”

        永輝一直在迭代，前不久永輝云創(chuàng)接受創(chuàng)新工場(chǎng)投資，AI和零售的集合，勢(shì)必也會(huì)對(duì)生鮮產(chǎn)生積極作用。

        與侯毅相比，張軒松更像一個(gè)低調(diào)的野蠻人。他帶領(lǐng)永輝超市在生鮮市場(chǎng)下，依托建店17年、供應(yīng)鏈強(qiáng)大的特點(diǎn)，提出的“超級(jí)物種”新業(yè)態(tài)，特點(diǎn)是“高端超市+生鮮餐飲+O2O“混合業(yè)態(tài)。永輝方面曾說(shuō)，在永輝整個(gè)發(fā)展過(guò)程中，我們從來(lái)不追求強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)地位，我們希望作為一個(gè)參與者而不是掠食者。

        從2017年初成立以來(lái)，超級(jí)物種已經(jīng)開(kāi)出了26家門店，平均每個(gè)月開(kāi)2.17家門店。此外，還在嘗試全國(guó)24小時(shí)營(yíng)業(yè)門店會(huì)員體驗(yàn)店，更被看作是社區(qū)生鮮店的嘗試。

        在京騰系中，京東早在2015年8月就以43億元入股永輝超市，占股10%；2017年12月11日，在京東的牽線搭橋下，騰訊也入股了永輝超市，這也是騰訊首次在商超領(lǐng)域進(jìn)行投資，也讓騰訊多了“零售助手”的身份。

        在這場(chǎng)“超市+餐飲“的生鮮零售業(yè)態(tài)中，舍命狂奔是巨頭們統(tǒng)一的標(biāo)注，從搶占北京、上海等一線城市市場(chǎng)，發(fā)展到搶占二三甚至三四線市場(chǎng)。

        據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2017年盒馬在全國(guó)7個(gè)城市開(kāi)出了25家門店，并宣布2018年在北京再開(kāi)出30家盒馬。另一邊，王笑松表示，“現(xiàn)在人、貨、場(chǎng)的概念正在發(fā)生巨大變化，在未來(lái)3到5年，7FRESH將在全國(guó)鋪設(shè)超過(guò)1000家門店。”

社區(qū)生鮮便利店的機(jī)會(huì)

        在生鮮市場(chǎng)消費(fèi)升級(jí)的巨大潛力下，中高端消費(fèi)者對(duì)于新型社區(qū)生鮮便利店需求也在不斷凸顯，通過(guò)打造社區(qū)、寫(xiě)字樓等場(chǎng)景，滿足消費(fèi)者一站式購(gòu)買生鮮的需求，這也被視為替代掉傳統(tǒng)菜市場(chǎng)的最強(qiáng)業(yè)態(tài)。

        生鮮傳奇的創(chuàng)始人王衛(wèi)將這一現(xiàn)象總結(jié)為“生鮮社區(qū)店的需求，不是創(chuàng)造的而是被發(fā)現(xiàn)的。”

        在相關(guān)業(yè)態(tài)中，錢大媽的受關(guān)注程度格外高，不僅京東““入股第二輪融資，還有它瘋狂的擴(kuò)店速度，引發(fā)市場(chǎng)對(duì)社區(qū)生鮮便利店的討論。

        以錢大媽和生鮮傳奇為例，幾十平米的社區(qū)店，因?yàn)殚T店不大，SKU的數(shù)量有限，使得門店的可復(fù)制性很高，甚至生鮮標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)難度也相對(duì)較低。

        作為社區(qū)生鮮便利店的鼻祖，生鮮傳奇瞄準(zhǔn)消費(fèi)者的一日三餐消費(fèi)，品類上以生鮮產(chǎn)品和餐廚食品以及日常便利食品為主。王衛(wèi)曾經(jīng)回憶，在創(chuàng)立初期，日營(yíng)業(yè)額在3萬(wàn)/天，但依舊虧損，其主要原因是生鮮便利店的毛利率太低，普遍只有5%，也創(chuàng)造過(guò)店面不到300平米日銷售超過(guò)4萬(wàn)的業(yè)績(jī)記錄，一度被稱為零售網(wǎng)紅。

        錢大媽在門店運(yùn)營(yíng)和精細(xì)化運(yùn)作上有著核心的做法。早上通過(guò)散賣肉品生鮮方式，吸引了大量社區(qū)“搶鮮”居民選購(gòu)。中午，門店將剩余生鮮商品進(jìn)行預(yù)包裝處理，通過(guò)預(yù)包裝方式，來(lái)吸引許多下班回家的“高質(zhì)量”年輕用戶，實(shí)現(xiàn)了更好的毛利表現(xiàn)，并且擴(kuò)大了用戶層。與侯毅有著相似的“新零售偶像”地位，王衛(wèi)說(shuō)“永輝是一個(gè)值得尊重的對(duì)手。永輝生活現(xiàn)在發(fā)展得非常好，迭代的速度非?？?。戰(zhàn)略眼光和迭代能力很強(qiáng)。我們一則是作為對(duì)手，二則是作為學(xué)習(xí)的榜樣。”

        生鮮傳奇與永輝旗下社區(qū)生鮮便利店永輝生活迎來(lái)了正面的對(duì)抗，永輝生活進(jìn)入了“瘋狂”擴(kuò)張期，僅僅一年時(shí)間，新開(kāi)門店166家，為去年的6倍之多。

        如生鮮新零售“超市+餐飲”業(yè)態(tài)的玩家相似，社區(qū)生鮮便利店的玩家們也開(kāi)啟瘋狂擴(kuò)張，**圈地的現(xiàn)狀，似乎只有加速才能實(shí)現(xiàn)盈利。的確，在門店數(shù)量較少的前提下，很難支撐生鮮行業(yè)背后采購(gòu)、物流等成本，只有當(dāng)數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模后，才能實(shí)現(xiàn)盈利平衡點(diǎn)。但市場(chǎng)擴(kuò)張對(duì)于品牌整體的模式、運(yùn)營(yíng)又是一種考驗(yàn)。

        值得一提的是，連鎖便利店也在向生鮮領(lǐng)域邁進(jìn)，7-11、羅森等便利店在國(guó)內(nèi)開(kāi)始賣蔬菜，據(jù)北京羅森總經(jīng)理阪下豐范表示，社區(qū)的生鮮比重并不是一點(diǎn)點(diǎn)就能夠滿足的，不僅要包含蔬菜水果，還要有肉品、冷凍等，才能滿足社區(qū)商圈的需求，但辦公要素強(qiáng)的店鋪并不需要這些，所以不同的店鋪形態(tài)，需要不同的配置。

結(jié)語(yǔ)

        根據(jù)中國(guó)電子商務(wù)研究中心報(bào)告顯示，2017年上半年生鮮電商市場(chǎng)規(guī)模為851.4億元，生鮮市場(chǎng)在新零售浪潮下再次成為資本和巨頭的寵兒。

        零售前沿社認(rèn)為，生鮮之所以能夠在一場(chǎng)場(chǎng)殘酷的淘汰賽中起死回生，再度引起關(guān)注，其原因在于生鮮品類高頻剛需、高客單價(jià)、高毛利的特性，以及冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)技術(shù)的進(jìn)步，需求和技術(shù)兩大核心驅(qū)動(dòng)力，讓巨頭玩家紛紛不惜余力進(jìn)入市場(chǎng)。

        生鮮新零售模式下，線下門店作為線上業(yè)務(wù)的倉(cāng)儲(chǔ)、分揀及配送中心，以較低的物流成本實(shí)現(xiàn)幾公里的生鮮配送，這樣不僅解決了生鮮品類的及時(shí)配送問(wèn)題，在從店鋪配送到附近消費(fèi)者手中，也從根本上降低了損耗問(wèn)題。

        在繁雜的生鮮新零售市場(chǎng)下，對(duì)于生鮮新零售的各類玩家來(lái)講，未來(lái)不僅是考驗(yàn)**圈地的速度，更是對(duì)供應(yīng)鏈、大數(shù)據(jù)技術(shù)的一種考驗(yàn)，因?yàn)檫@才是生鮮新零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。