從現(xiàn)時(shí)來看，luckin一定是的攪局者。但從長遠(yuǎn)來看，這一束久違的聚光燈，同時(shí)也照亮了更多的入局者的野心。他們或許并不以圍剿星巴克為出發(fā)點(diǎn)，在中國咖啡市場(chǎng)這個(gè)“香餑餑”上，不斷增長的空間足以讓他們的野心共存。

       中國咖啡市場(chǎng)的戰(zhàn)火，在5月15日被單方面宣布升級(jí)。

       瑞幸Luckin Coffee發(fā)表一封給星巴克的公開信，宣布有物業(yè)和供應(yīng)商多次向其反應(yīng)，星巴克向他們施壓，讓瑞幸無法得到店鋪?zhàn)馕患霸牧霞霸O(shè)備。瑞幸也同步宣稱準(zhǔn)備起訴星巴克涉嫌壟斷。

       雖然這個(gè)舉動(dòng)有強(qiáng)烈的“碰瓷式公關(guān)”嫌疑，但它引起的風(fēng)波和關(guān)注度足以證明，瑞幸作為中國咖啡市場(chǎng)的一條“鯰魚”，在非常規(guī)競(jìng)爭(zhēng)方面積攢著與星巴克叫板的能力。

       從今年春節(jié)開始，攜10億天使輪融資和“干掉星巴克”口號(hào)高調(diào)進(jìn)場(chǎng)的瑞幸，線上采用裂變式拉新等多種營銷手段，線下大量開店，正在快速追趕巨頭星巴克步伐，蠶食著原本平靜的咖啡市場(chǎng)份額。

       中國咖啡市場(chǎng)的另一面中，以seesaw、魚眼等為代表的精品咖啡正在取得更大的資本關(guān)注與市場(chǎng)份額，早前被星巴克們所教育的消費(fèi)者們正尋求更好的品質(zhì)與體驗(yàn)。

       這一切都在宣告著星巴克中國即將到來的20周年紀(jì)念日或許不會(huì)好過。

       在享受中國市場(chǎng)快速增長紅利的同時(shí)，這家入華19年、取得了巨大成功的咖啡巨頭已經(jīng)到了應(yīng)戰(zhàn)時(shí)刻。

       在2018年2月舉行的業(yè)績(jī)說明會(huì)上，星巴克首次明確表明要進(jìn)軍更貼近中國消費(fèi)方式的外賣市場(chǎng)；就在5月16號(hào)，luckin coffee發(fā)出公開信之后的，星巴克首次于中國舉辦全球投資者交流會(huì)，宣布再次提速開店，每年新增門店數(shù)將提至600家，未來數(shù)年內(nèi)實(shí)現(xiàn)門店數(shù)達(dá)到6000家的目標(biāo)；同時(shí)，代表更高品質(zhì)的“臻選”門店也將成為拓店的重點(diǎn)。

       不能否認(rèn)的是，作為一個(gè)舶來餐飲品牌和生活方式的象征，咖啡在最初進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)帶有西方文化帶來的階級(jí)優(yōu)越感光環(huán)，這在早期幫助咖啡這一品類迅速獲得了急需階級(jí)身份認(rèn)同的中國消費(fèi)者的青睞。

       同時(shí)，星巴克依賴線下渠道的快速擴(kuò)張，強(qiáng)勢(shì)占領(lǐng)了消費(fèi)者的心智，在消費(fèi)者認(rèn)知中將咖啡與星巴克畫上了等號(hào)。

       在過去，依靠穩(wěn)健的打法，星巴克中國數(shù)次頂住了競(jìng)爭(zhēng)——先是Costa這樣的外資品牌，隨后在韓式咖啡的又一波沖擊中屹立不倒。

       但是，在被互聯(lián)網(wǎng)和消費(fèi)升級(jí)所深入改變的新的商業(yè)環(huán)境下，像luckin coffee這樣高舉高打的模式以及擁有更大影響力的精品咖啡們，正在向星巴克發(fā)起兇猛的挑戰(zhàn)。

       幾乎所有人都認(rèn)同，一個(gè)更大、生態(tài)更為豐富的咖啡市場(chǎng)正在中國年輕人群體中到來，這條賽道也將容納更多玩家。

       巨頭中年：依舊增長，需要轉(zhuǎn)身

       “我已經(jīng)一個(gè)月沒有點(diǎn)過星巴克了。”

       每天都在招呼同事一起點(diǎn)咖啡的申先生拿出手機(jī)，點(diǎn)開Luckin的app，迅速地下單點(diǎn)了幾杯咖啡。20分鐘不到，身穿順豐制服的快遞小哥就把他的咖啡送到手中了。

       沒有人能夠準(zhǔn)確判斷，Luckin這次能否成功搶奪星巴克已緊握手中20年的咖啡市場(chǎng)份額。畢竟這20年以來，還沒有過一個(gè)入局者能真正威脅星巴克在中國頭號(hào)玩家的地位：

       根據(jù)歐睿國際的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，在2017年星巴克在中國咖啡館服務(wù)的市場(chǎng)份額達(dá)58.6%，門店數(shù)量占連鎖咖啡館總數(shù)的61％。而中商產(chǎn)業(yè)研究院整理的數(shù)據(jù)指出，這個(gè)名還占有優(yōu)勢(shì)，星巴克的市場(chǎng)份額將第二名的12%遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

       星巴克也高度重視著中國市場(chǎng)。星巴克全球總裁兼首席執(zhí)行官凱文·約翰遜（Kevin Johnson）曾表示“毫不懷疑，中國市場(chǎng)的星巴克門店數(shù)有將超越美國。”

       2017年，星巴克宣布自己以13億美元現(xiàn)金收購其星巴克華東市場(chǎng)合資企業(yè)（上海統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司）剩下50％的股份，將江蘇、浙江和上海的約1300家門店的所有權(quán)收回。完成這次收購后，星巴克直接掌控著所有中國門店，以便推進(jìn)自己的擴(kuò)張計(jì)劃。

       “每15個(gè)小時(shí)，就有一家星巴克門店在中國開張。”星巴克中國首席執(zhí)行官王靜瑛曾在今年2月份召開的2017年業(yè)績(jī)說明會(huì)上，這樣描述過自己在中國市場(chǎng)的擴(kuò)張速度。

       從1999年1月，星巴克中國大陸家門店開設(shè)在北京中國國際貿(mào)易中心開始，迄今，星巴克已經(jīng)在中國130多個(gè)城市開設(shè)了超過3,000家門店。其中，上海的門店數(shù)量就超過了紐約，成為全世界門店數(shù)量最多的城市。

       星巴克在中國的成功之路走得并不艱辛。19年前，星巴克頂著西方先進(jìn)文化的符號(hào)和標(biāo)簽進(jìn)入中國市場(chǎng)，迅速吸引了當(dāng)時(shí)消費(fèi)者的注意力，也通過強(qiáng)有力開店擴(kuò)張策略，在消費(fèi)者心中建立起咖啡與星巴克品牌的強(qiáng)關(guān)聯(lián)。

       重要的是，星巴克“第三空間”概念的提出，一方面豐富了咖啡這一品類能給提供的消費(fèi)體驗(yàn)，另一方面，也讓星巴克和此類的咖啡館成了中國消費(fèi)者習(xí)以為常的社交場(chǎng)景。

       然而，轉(zhuǎn)折點(diǎn)可能在不知不覺中已經(jīng)到來。

       這首先直接表現(xiàn)在星巴克業(yè)績(jī)?cè)鲩L放緩上。根據(jù)星巴克2018年的第二季度財(cái)報(bào)顯示，中國市場(chǎng)的門店銷售同比增長從上一季度的6％下降到了4％。而從全年的門店銷售增長來看，從2013年到2015年的9％、7％和9％，也開始放緩到2016年和2017年的3％。

       換言之，星巴克在中國的銷售仍在增長，但已不如從前。同時(shí)，在中國市場(chǎng)新零售風(fēng)潮襲來的環(huán)境下，可以看出星巴克在努力追趕和適應(yīng)中國市場(chǎng)環(huán)境及消費(fèi)者習(xí)慣的變化，但的確顯得有些笨拙和緩慢。

       首先是開通移動(dòng)支付的速度落后中國同期市場(chǎng)環(huán)境現(xiàn)狀一大截。

       經(jīng)過漫長的談判，星巴克在2016年12月才落實(shí)與騰訊微信達(dá)成戰(zhàn)略合作，星巴克全國2400家門店接入微信支付，在11個(gè)月后，支付寶跟隨其后。

       在移動(dòng)支付已相對(duì)成熟的當(dāng)時(shí)，星巴克反應(yīng)速度速度不可謂不落后了——2016年1月，微信支付綁卡用戶數(shù)已經(jīng)超過3億個(gè)，線下門店接入微信支付總數(shù)超過30萬家，家樂福、麥當(dāng)勞、順豐速運(yùn)等其他行業(yè)巨頭也早已接入微信支付。

       與兩家互聯(lián)網(wǎng)巨頭開啟合作之路后，星巴克才開始開拓在中國市場(chǎng)的線上零售玩法：伴隨著微信支付的合作落實(shí)，星巴克在微信推出線上社交禮品卡”以及“用星說”小程序，讓微信用戶互相請(qǐng)喝咖啡，開拓線上場(chǎng)景；與阿里合作則選擇了在2015年開設(shè)天貓旗艦店，出售咖啡豆、杯子、咖啡、星享卡和咖啡電子券等，2017年聯(lián)手打造數(shù)字化體驗(yàn)和高端臻選烘焙門店。

       此外，在外賣業(yè)務(wù)上的拓展上，星巴克也猶豫良久，直到今年2月份的業(yè)績(jī)說明會(huì)上，王靜瑛才表示要在中國推出外賣服務(wù)，并將外賣視作是星巴克的另一個(gè)銷售增長點(diǎn)。

       在等待星巴克反應(yīng)過來的這些時(shí)間里，早有入局者瞄準(zhǔn)了市場(chǎng)空隙：從為星巴克提供外送服務(wù)做起，咖啡外送平臺(tái)連咖啡積累了原始用戶數(shù)據(jù)后，2015年，它就甩開星巴克等第三方品牌，做起了自家的咖啡品牌的外送生意。

       媒體報(bào)道，2017年底，連咖啡在北上廣深的站點(diǎn)拓展至100多家并已全面實(shí)現(xiàn)盈利，雙十二期間單日峰值接近40萬杯。今年3月，連咖啡宣布獲得已完成1.58億元B+輪融資。

       “有了連咖啡之后，我就再也沒有點(diǎn)過星巴克了。差不多的品質(zhì)，連咖啡更便宜，我為什么要點(diǎn)星巴克？”這成為職場(chǎng)咖啡消費(fèi)場(chǎng)景中的常見對(duì)話。

       深諳互聯(lián)網(wǎng)之道的本土攪局者

       連咖啡只是在外賣場(chǎng)景中對(duì)星巴克們進(jìn)行了部分補(bǔ)足。過去幾個(gè)月以來，真正充當(dāng)咖啡市場(chǎng)“鯰魚”的是已經(jīng)在社交網(wǎng)絡(luò)上頻繁刷頻的luckin coffee。

       luckin coffee的崛起方式是非常典型的“中國式互聯(lián)網(wǎng)營銷”模式——在線上利用成熟的支付體系與社交關(guān)系，通過大額的直接補(bǔ)貼實(shí)現(xiàn)“冷啟動(dòng)”，并依靠社交裂變的方式不斷拉新，再將流量與用戶集中到APP這一更精準(zhǔn)、可控的體系中。

       在過去的數(shù)年間，從出行到外賣，幾場(chǎng)真正用互聯(lián)網(wǎng)方式連接線上與線下的戰(zhàn)爭(zhēng)幾乎都是這種典型的打法——提供一種基于線上線下融合的體驗(yàn)，用大量補(bǔ)貼規(guī)?；@取用戶，形成壁壘再實(shí)現(xiàn)整體收割。Luckin方面提供的數(shù)據(jù)顯示，激進(jìn)的市場(chǎng)培育已經(jīng)投入超過10億元。

       Luckin的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)來自經(jīng)歷過出行市場(chǎng)大戰(zhàn)的神州租車團(tuán)隊(duì)。神州團(tuán)隊(duì)以租車和自有專車業(yè)務(wù)為核心的重資產(chǎn)運(yùn)營模式，對(duì)luckin來說是重要的參考與借鑒對(duì)象。

       正是得益于團(tuán)隊(duì)在這方面的經(jīng)驗(yàn)，在不到半年時(shí)間內(nèi)，luckin完成超過500家門店的選址工作，并在四月實(shí)現(xiàn)開店數(shù)超過400家的目標(biāo)。

       制造諸如“星巴克涉嫌壟斷”這樣的社交話題，只是互聯(lián)網(wǎng)營銷的最表面一層。從半年前進(jìn)入公眾視野到目前的全面刷屏，luckin一直在將自身與星巴克進(jìn)行關(guān)聯(lián)——這是行業(yè)巨頭聳立時(shí)，追趕者迅速擴(kuò)大聲名的最快捷途徑。

       這種表層社交話題還與系統(tǒng)推廣方式相配合。luckin根據(jù)具體的門店位置鋪開LBS廣告，線下主打強(qiáng)露出、強(qiáng)迫性記憶的傳統(tǒng)渠道；線上則在微信朋友圈信息流中實(shí)現(xiàn)大流量曝光。而在此之前，他們則使用湯唯和張震這樣過往代言都較具品質(zhì)感的明星作為強(qiáng)化luckin“商業(yè)化的精品咖啡”的手段。

       人均20-30元的拉新成本對(duì)于線下店來說并不算便宜，但luckin coffee強(qiáng)調(diào)自己是更具互聯(lián)網(wǎng)氣質(zhì)的企業(yè)。這意味著規(guī)模的意義勝過一切——短時(shí)間內(nèi)的大規(guī)模效應(yīng)不但能刺激社交話題、在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)品牌認(rèn)知，更重要的是完成luckin一直強(qiáng)調(diào)的市場(chǎng)教育。

       Luckin coffee創(chuàng)始人、神州租車前COO錢治亞在之前接受媒體采訪時(shí)也表示，高舉高打的實(shí)質(zhì)目標(biāo)在于市場(chǎng)教育，讓咖啡真正“大眾化”。

       從具體的打法來看，外賣是直接的切入口。

       中國的物流配送體系已經(jīng)在過去幾年中得到錘煉而日臻完善，普通消費(fèi)者也適應(yīng)了這種線上線下結(jié)合的、更強(qiáng)調(diào)便捷與性價(jià)比的消費(fèi)方式。Luckin選擇了順豐作為物流配送的合作對(duì)象，不超過30分鐘的配送體驗(yàn)同樣是其口碑傳播中的一大亮點(diǎn)。

       而對(duì)于luckin coffee來說，敢于大手筆投入的重要原因就在于“配送”這一基礎(chǔ)設(shè)施早已成熟，星巴克們卻一直沒有滿足的“500米”的市場(chǎng)。星巴克曾經(jīng)對(duì)媒體表示，不做外賣市場(chǎng)的原因在于無法保證咖啡品質(zhì)，其次外賣市場(chǎng)的利潤并不高。

       luckin coffee的機(jī)會(huì)也在于此。“便捷性”一直是所謂互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)行業(yè)的核心，也正是傳統(tǒng)咖啡企業(yè)以傳統(tǒng)的方式無法短時(shí)間內(nèi)達(dá)成的目標(biāo)。

       另一點(diǎn)是“高性價(jià)比”。luckin coffee宣稱使用比星巴克貴20％-30％的咖啡豆，單品平均價(jià)格則顯著低于星巴克本身。雖然在不同的測(cè)評(píng)中，luckin的品質(zhì)表現(xiàn)并不突出，但是對(duì)于意在教育和迅速推高市場(chǎng)的luckin來說，“高品質(zhì)的商業(yè)咖啡”更大的意義在于品牌與公關(guān)，實(shí)質(zhì)則可能是“與星巴克相似的品質(zhì)以及更低的價(jià)格。”

       因此也有相當(dāng)?shù)娜速|(zhì)疑，在補(bǔ)貼結(jié)束之后，在咖啡文化和咖啡品質(zhì)上表現(xiàn)均不突出的luckin要靠什么留住用戶并保持持續(xù)的影響力。

       不過，相比起一次偶發(fā)的“碰瓷式公關(guān)”，luckin所代表的“中國模式”已經(jīng)從前端的市場(chǎng)推廣到后端的供應(yīng)鏈管理上，開始了對(duì)巨頭的全面追趕——在持續(xù)增長的中國市場(chǎng)中，利用被巨頭所高度完善的供應(yīng)鏈體系，加上本土互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)展所構(gòu)筑的基礎(chǔ)設(shè)施，luckin甚至已經(jīng)祭出了“國產(chǎn)咖啡”的大旗。

       要知道，在時(shí)下的中國，民族主義式的贊譽(yù)或詆毀具備著同樣強(qiáng)大的殺傷力。

       這是爭(zhēng)取市場(chǎng)和占領(lǐng)心智的一種方式。在錢治亞接受《i黑馬》的一次采訪中，她明確表示，“中國消費(fèi)者越來越自信，以前大家還需要香奈爾、蔻馳等品牌給自己貼標(biāo)簽，現(xiàn)在不需要了，我就是我，非常自信。”在她看來，luckin這樣的品牌也更符合現(xiàn)在中國年輕一代消費(fèi)者的訴求和品位。

       也許是這種方向性的指涉導(dǎo)致了一次狂歡式的“碰瓷公關(guān)”，但無論如何，對(duì)于所有有志于咖啡市場(chǎng)的玩家來說，更大的機(jī)會(huì)存在于更長的時(shí)間軸線上——中國市場(chǎng)的未來走向足夠容納更多的競(jìng)爭(zhēng)者。

       目前，速溶咖啡依舊占據(jù)中國咖啡市場(chǎng)84%的份額，現(xiàn)磨咖啡僅占約16%——這與全球的咖啡市場(chǎng)形成倒掛。在消費(fèi)市場(chǎng)更新?lián)Q代的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)中，更具品質(zhì)和體驗(yàn)的現(xiàn)磨咖啡，一定是未來的趨勢(shì)。

       更大更豐富的市場(chǎng)，更多樣的市場(chǎng)玩家

       事實(shí)上，在luckin coffee之前，星巴克的有力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并未真正出現(xiàn)。從它盤踞咖啡行業(yè)頭把交椅以來，這個(gè)行業(yè)在中國的變化始終不大。

       原因首先是，在缺少咖啡文化的中國，咖啡市場(chǎng)縱然一直保持較高增速，但體量并不突出。

       中投顧問發(fā)布的《2017-2021年中國咖啡行業(yè)投資分析及前景預(yù)測(cè)報(bào)告》顯示，中國咖啡消費(fèi)年增長率在15%左右，遠(yuǎn)高于全球市場(chǎng)2%的增長率。但多年以來，中國每人年均消費(fèi)咖啡杯數(shù)始終停留在個(gè)位數(shù)，遑論歐美市場(chǎng)，與近鄰的日韓市場(chǎng)接近200杯每人每年的數(shù)量相比也差距巨大。

       而代表美式咖啡文化和經(jīng)營模式的星巴克，在中國市場(chǎng)采取的也是穩(wěn)步推進(jìn)政策。入華19年之后，這家巨頭在華市場(chǎng)的門店總數(shù)剛剛達(dá)到3200家。根據(jù)財(cái)報(bào)，2012年之前星巴克開店速度穩(wěn)定在每年30-50家之間；在2012年之后，門店新增速度才被提升至200-300家每年。

       與此同時(shí)，與星巴克一同分享市場(chǎng)的costa、太平洋等咖啡品牌，也采取的是相對(duì)溫和與穩(wěn)健的發(fā)展方式，無論是產(chǎn)品還是渠道覆蓋都遠(yuǎn)未能實(shí)現(xiàn)真正下沉——換言之，咖啡文化和咖啡的形象即使在一二線城市被較為普遍地認(rèn)知，也依舊屬于小眾飲品而無法實(shí)現(xiàn)穿透式發(fā)展成為大眾消費(fèi)品。

       質(zhì)變的臨界點(diǎn)在星巴克們對(duì)市場(chǎng)的長時(shí)間培育以及市場(chǎng)本身持續(xù)的快速增長之后，可能即將到來。消費(fèi)市場(chǎng)各個(gè)品類的全面升級(jí)與整個(gè)中國商業(yè)環(huán)境的互聯(lián)網(wǎng)化是重要的助推劑。

       從現(xiàn)時(shí)來看，luckin一定是的攪局者。但從長遠(yuǎn)來看，這一束久違的聚光燈，同時(shí)也照亮了更多的入局者的野心。他們或許并不以圍剿星巴克為出發(fā)點(diǎn)，在中國咖啡市場(chǎng)這個(gè)“香餑餑”上，不斷增長的空間足以讓他們的野心共存。

       其中，一些更為敏感的玩家早已捕捉到，商業(yè)空間出現(xiàn)在更加精確滿足消費(fèi)者的需求上。為此，他們已經(jīng)創(chuàng)造了更多樣、更細(xì)分的打法。

       對(duì)于全家、7-Elven等便利店和麥當(dāng)勞這樣的玩家來說，加入咖啡戰(zhàn)場(chǎng)，就是瞄準(zhǔn)了用戶有利用咖啡來提神的需求。他們的咖啡產(chǎn)品定位平價(jià)、方便獲取，通過渠道的便利性，讓消費(fèi)者急需一杯咖啡提神時(shí)，迅速獲得補(bǔ)給。

       在某種意義上，瑞幸的咖啡外賣和自提服務(wù)的目的同樣在滿足消費(fèi)者對(duì)于咖啡的功能性需求。目前瑞幸在北京、上海與杭州已經(jīng)開業(yè)的門店均以快取店為主，選址也多在寫字樓附近，加上一直主推的外賣服務(wù)，這一切都讓他們離加班的白領(lǐng)更近，從而搶占由咖啡功能性需求主導(dǎo)的這一部分消費(fèi)。

       對(duì)比之下，傳統(tǒng)的連鎖咖啡品牌主攻的則是消費(fèi)者對(duì)于咖啡的體驗(yàn)性需求。

       根據(jù)來自Euromonitor的報(bào)告，新鮮咖啡（含現(xiàn)磨咖啡）在2016年至2017年現(xiàn)磨咖啡的增長達(dá)24.9%，遠(yuǎn)超速溶咖啡的1.1%，2012-2017的增幅達(dá)145%?？梢娫絹碓蕉嗟南M(fèi)者不在滿足于咖啡的基本功能，咖啡的社交功能和感情寄托功能逐步放大。

       星巴克、Costa coffee、漫咖啡、Zoo Coffee 、瑞幸的旗艦店和優(yōu)享店等以傳統(tǒng)咖啡館形式，打造線下場(chǎng)景，則正是滿足了消費(fèi)者社交、情感和審美等方面的體驗(yàn)需求。

       而從更廣闊的時(shí)間視角來看，在經(jīng)歷了以雀巢速溶咖啡為代表的次咖啡浪潮、以星巴克連鎖商業(yè)咖啡品牌為代表的第二次咖啡浪潮后，第三波以精品咖啡為代表的浪潮正在襲來。他們滿足的是消費(fèi)者對(duì)咖啡店線下空間的打造、咖啡選豆、烘焙方式和沖泡方法更高級(jí)別的追求。

       根據(jù)伯恩斯坦分析師 Sara Senatore的報(bào)告，在美國，如今代表性的幾個(gè)精品咖啡品牌Stumptown 、Intelligentsia, Philz, Counter Culture, Blue Bottle 和 La Colombe Coffee Roasters 合計(jì) 123家門店總共創(chuàng)造的年銷售收入已達(dá)1.26億美元。

       同樣地，這些咖啡店也已經(jīng)在中國一二線城市涌現(xiàn)。他們不只想做“小而美”，而是野心勃勃地正在逐步構(gòu)建各自的商業(yè)版圖，擴(kuò)大影響力和規(guī)模。

       例如，%Arabica咖啡今年2月在上海武康路開出中國內(nèi)地家門店，而Seesaw和GREYBOX COFFEE等本土連鎖精品咖啡品牌也不斷傳來融資消息：2017年6月，Seesaw獲4500 萬元 A 輪融資，投資方百?？毓桑话肽旰?，GREYBOX COFFEE宣布獲得1億元人民幣A輪融資，由君紫資本投資，投后估值1億美元。目前，Seesaw 已在中國內(nèi)地開設(shè)了16家門店，GREYBOX COFFEE 也于去年一年內(nèi)開出了16家門店。

       雖然無論是從規(guī)模還是品牌認(rèn)知度來說，以上的入局選手們都尚不足以撼動(dòng)星巴克中國的地位，但它們的出現(xiàn)及野心也從側(cè)面印證，中國的咖啡市場(chǎng)正在往廣闊并多樣的生態(tài)奔馳著。

       或許正如星巴克回應(yīng)所言，中國咖啡市場(chǎng)體量和潛力巨大，并持續(xù)呈現(xiàn)增長趨勢(shì)，完全足以容納不同競(jìng)爭(zhēng)者在其中充分競(jìng)爭(zhēng)，因此，在這個(gè)巨大的蛋糕面前，“歡迎有序競(jìng)爭(zhēng)，彼此促進(jìn)，不斷創(chuàng)新”的態(tài)度才是應(yīng)有之義，無論玩家是“外資的”還是“本土的”。